松下幸之助
松下電器産業（現・パナソニック）の創業者であり、経営の神様と呼ばれている。先見の明の才が若くからあり、これからは電気の時代だと直感し、大阪電燈に入社後、独立して松下電器器具製作所を創立した。アタッチメントプラグが大ヒットし、経営が軌道に乗ると、社名を現在のパナソニックとなる松下電器製作所に改称し、ラジオ、アイロン、こたつ等を次々に制作していった。さらに、改称と同時に網領・信条を設定した。3年後の第1回創業記念式にてヘンリー・フォードに倣って｢水道哲学｣｢250年計画｣｢適正利益・現金正価｣を社員に訓示した。翌年には日本初と言われる事業部制を導入し、その２年後に松下電器産業に改組し、松下電器、現在のパナソニック電工を分社化した。第二次世界大戦中に下命で軍需品の生産に協力したなどの理由から、敗戦後はGHQに公職追放者に指定され、公職追放された。しかし、松下電器産業労働組合からGGQへの嘆願があり、公職追放を解除、社長に復帰した。5年後にはオランダのフィリップ社と提携を結び、松下電子工業を設立、並びにブラウン管などの当時の最新技術が松下電器産業にもたらされる。さらに5年後にショップ店制度を作り、販売促進に拍車をかけた。4年後に社長を退き、会長に
就任、熱海会談後に引退表明をし、会長職から相談役に退く。平成元年に享年94歳で逝去する。松下幸之助の従業員に対する姿勢は、
社員一人一人に対しての情が深く、まるで育ての親のような印象を受けた。「松下電器は人を作るところでございます。合わせて商品も作っています｣という言葉には衝撃を受けた。会社の利益ばかりを求めるのではなく、時に激しく怒り、励まし、愛のある人材育成に力を注ぐことが、電気器具を作る会社としての原動力になるという、社員ファーストに近い考え方に感銘を受けた。戦前から店員養成所などを開くことで、当時は終身雇用の考えが全くなかった日本で会社と自分たちは一体だという意識を社員に根付かせる松下幸之助のカリスマ性には驚いた。現代社会では終身雇用は時代錯誤の考え方になりつつあるが、松下幸之助の人材育成方法には学ぶべきもの後あると言えると私は思う。人的資源をただの使い捨てや駒のように扱うのではなく、良さを伸ばし、失敗しても、もちろん叱るが、会社全体が許容できる、補える会社の体制がこれからの企業には必要になってくるのではないかと感じた。人を伸ばす、育て学ばせることで組織としての団結力が上がり必然的に企業のクオリティが上がって良い商品を世に生み出せると思う。
キャリアと人材育成
キャリアとは、スーパー（1960）いわく誕生から退職後までにも渡る人生全般の生活を視野に入れて職業を考えるということだが、職場におけるキャリアを形成していく過程において重要なのは、コミュニティや対人関係を築き上げる「コミュニケーションスキル｣、自分の特性や長所、価値観や仕事観を自身で認知し、成長する「自己分析能力｣、問題に気づき、解決するために実行する「課題設定力・解決力｣、さらに上記3つの能力を踏まえた上で、計画を練り目標を明確にし、それらをスケジュールに組み込んで実行に移す「計画性と行動力｣であると考える。そしてこれらの能力やスキルを個人としていかに磨くか、そして組織はどのように教育していけばよいのかを私の考察で述べていく。個人としてキャリア形成に必要な能力を磨くというのであれば、就職をしていない学生のうちからでも、日常のあらゆる場面で身に付けていくことができる。コミュニケーションスキルはアルバイトや日頃の生活で相手の主張を正しく理解して円滑に対話することを意識し、その上で自らの考えを明確に伝えていく。例え価値観や思想が違っていても認め合い、学ぶ姿勢を取ることで、協調性や柔軟性が得られる。
自己分析能力はとにかく様々なことに挑戦することで、失敗も成功も経験し、自分の適正や特性、長所と短所、やりたいことなどを明確にしていくことで自分はどういう人間なのかを確認していく。さらに、困難や壁に直面した時にそれに向き合い乗り越える耐力・胆力もみにつく。計画性と行動力についてはスケジュールの管理を豆に行ったり、目標と方法が決まればすぐに行動に移すことを意識して生活を送る。
次に、組織が人材育成およびキャリア形成の手助けとなる教育はどのように行えば良いのかについてを考えていく。
経営トップ陣らが自ら講師となって企業理念や自社が大切にする価値、行動規範などの理解、浸透を図る研修を実施した上で、役員や管理職がそれぞれにテーマを設定して、寺子屋的教育等を実施する。さらに全ての従業員までは難しくとも、キャリアモデルとしたい幹部候補等人材（職場におけるローカルモデル）について、中長期の育成計画を作成し、それに基づく人事配置、人事ローテーション、仕事の割り振り、教育を実施し、育成する取り組みを行う。組織単位で、自組織にあった人材育成や研修を企画し、推進するキャリアサポーターを設置、そしてこれを中心に各現場に即した手作りの教育を実施する。また、同じ部署の上下関係ではなく、部署を越えたナナメの関係で新人を育成するメンター制度やブラザー・シスター制度を導入する。
社内で教育訓練体制を構築することが難しい状況において、社外での自己啓発やキャリア形成に向けた教育の受講や業務に有効な資格取得に対して支援する資金援助制度や褒賞制度を取り入れることで、従業員のモチベーションアップにも繋がる。
第11期3中総時期の経営
思想を解放し、頭脳を始動させ、事実に基づいて真理を求める（実事求是）、前を見て一致団結する」指導方針を確定する。
経済改革を行い、自力更生の基礎の上に立ち世界各国との間で平等互恵関係に基づく経済協力を進め、先進的な技術を導入し、近代化に必要な科学と教育に関する政策を進める。
経済管理体制について権力の集中という欠点を改め、地方と企業に対して、国家の統一的な計画的指導の下、大胆に経営自主権を与える。
党の一元的な指導によって党と政府、党と企業とが別れていないという問題を解決する。中央の各部門、地方、企業及び労働者の主導性、積極性、創造性を発揮させる。
人民公社、生産大隊の所有権と自主権は法律により保護する。労働の量と質に応じて報酬を計算し、平均主義を克服する。人民公社社員の自留地、家庭の副業及び市場での売買を社会主義経済に必要な補完的部分であると位置付け、何人たりともこれに干渉を加えてはならない。
戦前中国の産業構造（農業）
1949年の中華人民共和国以前の中国の農村の基本的性格は自給自足であった。清中期以降の中国では税は銀納と呼ばれる方式が全国に普及したので耕作地を所有する地主や自作農は、生産物を販売して通過の獲得が絶対に必要であった。それに対して、地主に対して租を支払う小作農は必ずしも銀貨の支払いを求められた訳ではなく、物納や労務での支払いも認められていた。前者は貨幣経済に部分的ではあるが参加・関係はしていたが、後者は埒外に置かれていた。しかし銀納を求められなかった人々が優位に立てた訳ではなく、一般的な佃戸の必要耕作地面積は既存の耕作地を上回っていたので佃戸は多いのに地主が少ないという状況から借地条件が厳しくなっていった。さらに地域差も存在しており、中国北部・華北では、元末に大規模な自然災害が多発し、明代から清代にかけて准河以南からの入植が行われている。無主になった地に入植するので、所有権は耕作者に与えられ、結果的に多くの自作農が生まれたが、それに対して華中・華南は小作農の世界で、長江下流域では商品作物を栽培する大地主が現れるほどであった。彼らが自火消費分を上回る生産をすることで、これらが主体となって中国の商品経済、貨幣経済を運用することとなった。
戦前中国の産業構造（工業）
国民の80%前後が耕作地を所有しない佃戸(小作農)でした。非常に高率な地代を払って、自家消費分を生産している貧農中心の自給自足体制であり、工業製品を購買する余地は限りなく少ないものでした。
自家消費分を大きく上回る収入がある地主や富農は数が限られており、広大な領土と交通手段の未発達から、これも工業製品の消費者が足りえませんでした。
戦前中国経済の中で、外国企業資本が産業資本全体の3分の1以上を襲断していました。重要な鉱工業と交通事業において、外資企業は圧倒的に優勢でありました。1930年代始め、中国における鉄道の4分の3、汽船による航運の80%以上、近代的な石炭・鉄鉱産業の90%以上が、外国人によっての経営で支配されていました。
つまり、当時の中国は大部分が自給自足体制で、農林水産品や工業製品の市場足りえず、その工業生産・加工品は専ら海外向けの製品でした。
また、戦前中国の資本形成において、近代的私人企業は最も貧弱なものでした。経済的後進国における私人の信用は薄弱で、自らが莫大な資金を調達する力量を持たず、工業発展は銀行と政府による資金援助に多く頼っていたのです。この面において、戦前の中国銀行界は明らかにその歴史的使命を担っていなかったのです。
